Das Management und seine sieben tödlichen Krankheiten

Die sieben tödlichen Krankheiten des Managements nach Deming sind aktuell wie eh und je. Zum Beispiel kann die Antwort auf die Frage, warum es eine Organisation überhaupt gibt, niemals sein „um damit möglichst viel Geld zu verdienen“. Und wenn die Frage nach dem Warum nicht geklärt ist, dann kann auch die Frage nach dem Wohin nicht beantwortet werden.

 

Eine kleine Vorgeschichte über Ziele

Vor wenigen Wochen bin ich – man kann es nicht anders sagen – in eine Weiterbildung geraten. Ein Steuerberater, der nach eigenen Worten auch als Unternehmensberater sehr erfolgreich ist, erläuterte uns Steuersparmöglichkeiten und er ließ uns dazu auch einige Übungen machen. Das liest sich seltsam. Prinzipiell war es das auch.

Eine Übung dabei war: Wir sollten uns Ziele überlegen. Ziele, die unabhängig von Kosten, Zeit und sonstigen Einflüssen sein könnten. So ein bisschen „Wünsch-dir-was“. Also überlegte ich eine Weile und schrieb dann auf meinen Zettel: „Ich habe in zehn Jahren einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet, die Unternehmenskultur in Organisationen im deutschsprachigen Raum positiv zu verändern.“

Da wir nicht so viel Zeit hatten, kam ich zu keinem zweiten Ziel. Das spielte auch keine Rolle, denn der Berater meinte, dass er zwei Beispielziele schon einmal vorbereitet hätte; diese stellte er uns jetzt vor.

  1. Ziel: Steigerung des Umsatzes um 20 %
  2. Ziel: Erhöhung der Rendite um 10 %

 

Ja, so kann man das auch machen. Und das erinnerte mich an den Qualitätspapst Edward Deming und an seine sieben tödlichen Krankheiten eines Managementsystems. Insofern war die Weiterbildung eine gute Sache für mich, denn ich hatte ein Thema für meinen nächsten Blog-Artikel.

 

Die sieben tödlichen Krankheiten des Managements nach Deming

Ein Managementsystem ist nicht gleich einem Managementsystem. Darüber habe ich in diesem Blog schon sehr oft geschrieben (hier). Zusammengefasst geht es immer um den Kontext, in dem sich das eigentlich neutral zu betrachtende System befindet. Dass dem aber sehr oft nicht so ist und dass hier immer wieder ein Irrweg beschritten wird, darüber hat sich der Begründer des modernen Qualitätsmanagements, Edward Deming, schon vor Jahrzehnten Gedanken gemacht und diese eindrucksvoll in Worte gefasst: Seven deadly diseases of management. Die sieben tödlichen Krankheiten eines Managements. Diese sollen heute hier an dieser Stelle nochmals im Mittelpunkt stehen.

Nichts davon ist überraschend. Und trotzdem kranken noch immer sehr viele Managementebenen und auch Managementsysteme genau daran.

 

Das Management und die erste von Demings sieben tödlichen Krankheiten: Fehlender Zweck

Es wurde in diesem Blog schon mehrmals thematisiert: Das Problem des Fehlens eines fixierten, vereinbarten und kommunizierten Organisationszwecks. Simon Sinek hat mit seinem „First ask why“ und seinem Golden Circle genau dieses Thema nochmals sehr prominent aufgegriffen. Alle stimmen ihm zu. Und trotzdem gibt es genügend Organisationen, die sich genau darum nicht kümmern. Die Antwort auf die Frage, warum es diese Organisation überhaupt gibt, kann niemals sein „um damit möglichst viel Geld zu verdienen“. Und wenn die Frage nach dem Warum nicht geklärt ist, dann kann auch die Frage nach dem Wohin nicht beantwortet werden.

Der Blick in den Management-Medizinschrank:

Die Medizin für die erste von Demings sieben tödlichen Krankheiten des Managements:

Klären Sie, warum und wozu es Ihre Organisation überhaupt gibt! (Hier geht es zu einem Beipackzettel: Wer sind wir und wenn ja was dann?)

 

Das Management und die zweite von Demings sieben tödlichen Krankheiten: Kurzfristige Gewinne

Das oben genannte Erlebnis zeigt es nach meiner Meinung sehr schön auf: Die Erhöhung des Umsatzes und die Erhöhung der Rendite als Organisationsziele zu formulieren ist möglich – aber für sich allein gesehen auch ziemlicher Blödsinn. Deswegen benennt Deming sie auch als eine der sieben tödlichen Krankheiten des Managements. Es war wohl Fredmund Malik, der mal so treffend sagte, dass Gewinne nicht das Ziel eines Unternehmens, sondern die logische Konsequenz aus dem Erreichen von Zielen seien. Dem gibt es im Grundsatz nichts hinzuzufügen.

Jenseits des Grundsatzes und dafür mehr im Detail kann nachgefragt werden, wie denn Gewinne erhöht werden können? Sie können Ihre Mitarbeitenden schlecht bezahlen und am besten auch sonst nichts für sie tun! Sie können Ihre Lieferanten mit niedrigen Einkaufspreisen drücken und richtig schlechte Materialien verwenden! Selbstverständlich können Sie Ihre Kunden mit überhöhten Preisen über den Tisch ziehen! Sie können sämtliche Service- und Zusatzleistungen abschaffen! Das alles wird dazu beitragen, dass die Gewinne steigen. Aber eben nur kurzfristig. Sehr kurzfristig. Und dann wird das dicke Ende kommen.

Der Blick in den Management-Medizinschrank:

Die Medizin für die zweite von Demings sieben tödlichen Krankheiten des Managements:

Setzen Sie Ihre Organisationsziele auf der Basis des Organisationszwecks auf und formulieren Sie diese dann langfristig. Stellen Sie die kurzfristigen Gewinne in die zweite oder dritte Reihe!

 

Das Management und die dritte von Demings sieben tödlichen Krankheiten: Kurzfristige Bewertungen

Kennzahlen sind schon lange modern und irgendwie immer gerne gesehen. KPIs, wie sie so schön immer genannt werden. Immer ganz nah dran an der Realität. Doch genau darin liegt das Problem. Kennzahlen und die Realität. Und auch hier spielt wieder die Kurzfristigkeit eine wesentliche Rolle. Viele Ziele lassen sich nicht anhand von jährlichen Bewertungen abbilden. Manche Bereiche lassen sich einfach abbilden, manche nur sehr schwer. Doch dazu später.

Schwierig wird es nämlich, wenn anhand von diesen Zahlen Bewertungen und/oder Beurteilungen erstellt werden. Sind Zielvereinbarungen getroffen, so werden diese versucht zu erreichen. Das ist normal, aber nicht unbedenklich. Denn um eine gute Beurteilung zu erhalten, wird vielleicht das eine oder andere unternommen, was dem Gesamtziel nicht dient, aber eben der eigenen Beurteilung. Und dann gilt es diesen Stand zu halten, weil ansonsten die Beurteilung wieder schlechter wird. Was daraus werden kann, zeigt in Deutschland negativ beeindruckend der Fall Claas Relotius. Die Beurteilung und Würdigung der (vermeintlichen) Leistung spielt eine größere Rolle als das eigentliche Ziel. Das kann nur zu Absurditäten führen.

Der Blick in den Management-Medizinschrank:

Die Medizin für die dritte von Demings sieben tödlichen Krankheiten des Managements:

Überdenken Sie standardisierte, auf kurzfristige Ziele ausgerichtete Beurteilungen Ihrer Mitarbeitenden – oder schaffen Sie sie ab.

 

Das Management und die vierte von Demings sieben tödlichen Krankheiten: Fehlende Konstanz

Es ist bereits offensichtlich: Deming kritisiert vor allem die Ausrichtung auf Kurzfristigkeit. Dies setzt sich fort bei der personellen Besetzung in den „Chef-Etagen“. Sofern hier eine hohe Fluktuation stattfindet oder gar gewollt wird, dann kann und muss man davon ausgehen, dass die Erreichung kurzfristiger Ziele immer über dem Erreichen langfristiger Ziele steht. Das bedingt alleine schon wieder die kurzfristige Beurteilung. Kann die neue Leitung schnell Erfolge aufweisen? Oder eben nicht? Daran kann die neue Leitung gemessen werden, denn für die langfristige Ausrichtung des Unternehmens will man sich nicht die Zeit nehmen. Quartalsberichte als Grundlage für die Beurteilung der Kompetenz von obersten Leitungen sind ein Übel.

Der Blick in den Management-Medizinschrank:

Die Medizin für die vierte von Demings sieben tödlichen Krankheiten des Managements:

Oberste Leitungen müssen als Langstreckenläufer gesehen werden, die, wenn Not am Mann ist, auch sprinten können. Aber eben nur, wenn Not am Mann ist.

 

Das Management und die fünfte von Demings sieben tödlichen Krankheiten: Rigorose Quantifizierung

Kennzahlen sind en vogue. Key Performance Indicators sind das A und auch gleich noch das O. Und das ist sogar richtig. Jedoch wird es dann absurd, wenn Kennzahlen ausschließlich auf Zahlen fixiert sind, auch wenn das in vielen Bereichen noch nicht einmal ansatzweise passt. Was ist die Folge daraus? Es wird versucht die Sollvorgabe einer eigentlich nicht sinnvollen Kennzahl zu erreichen und verliert dabei das Eigentliche aus den Augen. Und was ist eine sinnvolle Sollvorgabe?

Das Beispiel der Kennzahl „Umsatz“ wurde oben bereits angesprochen. Diesen kann man zwar hervorragend messen, aber er sagt eben auch nicht so viel aus über den Erfolg eines Unternehmens. Weil man Umsatz auch einkaufen kann. Oder eine andere Variante ist die Freundlichkeit im Service: Spiegelt die Rückmeldung von Kunden wirklich die Servicequalität der einzelnen Mitarbeitenden wider? Das kann, aber es muss nicht sein. Qualität lässt sich sehr oft nicht so einfach messen, wie man das möchte – und oft auch erzwingen möchte.

Der Blick in den Management-Medizinschrank:

Die Medizin für die fünfte von Demings sieben tödlichen Krankheiten des Managements:

KPIs sind für Organisationen wichtig, um sie steuern zu können. Aber sie müssen eben „Key“ sein – also der Schlüssel zum (langfristigen!) Unternehmenserfolg. Reduzieren Sie Ihre Kennzahlen auf die Nötigsten!

 

Das Management und die sechste von Demings sieben tödlichen Krankheiten: Soziale Kosten

Umsatz, Gewinn, Rendite – das sind für jeden nachvollziehbare Größen. Die oftmals damit einhergehenden sozialen Kosten bleiben unberücksichtigt. Natürlich kann eine Organisation die Rendite damit steigern, in dem sie die Mitarbeitenden permanent an ihr Limit heranführt. Das kann auch eine Weile gut gehen. Kein Lebewesen kann permanent sprinten. Manche Organisationen sind aber wohl genau davon überzeugt. Sie haben dann aber, wenn auch nicht kurz-, so dennoch mittelfristig die sozialen Kosten zu tragen. Diese heißen dann Burn Out, Krankheit, Innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift, Demotivation, schlechtes Unternehmensklima etc.

Dass diese zunächst unsichtbaren sozialen Kosten zügig zu sicht- und vor allem monetär spürbaren Kosten werden, ist bekannt. Und doch versucht man sehr oft genau das zu ignorieren. Oder durch Maßnahmen zu beheben: Betriebliches Gesundheitsmanagement soll dann oft das korrigieren, was vorher falsch gemacht wurde. BGM will aber keine Korrekturmaßnahme sein – und sie ist es auch nicht! Der Ansatz ist ein anderer.

Der Blick in den Management-Medizinschrank:

Die Medizin für die sechste von Demings sieben tödlichen Krankheiten des Managements:

Kümmern Sie sich um die Belange Ihrer Mitarbeitenden – betrachten Sie sie nicht als einfache auswechselbare Ressource, sondern als MitunternehmerInnen Ihrer sich stets weiterentwickelnden Organisation.

 

Das Management und die siebte von Demings sieben tödlichen Krankheiten: Haftungskosten

Wenn die externen Fehlerkosten steigen, dann ist der Schritt zu den Kosten für Produkthaftungen schon fast getan. Dazu erübrigen sich sämtliche weiteren Ausführungen. Wer oben meint Kosten sparen zu können, um schnell und gewinnbringend Ziele zu erreichen, dem oder der fallen spätestens hier die gesammelten Kosten schneeballartig auf die Füße. Und niemand hat dann das Recht überrascht zu sein.

Der Blick in den Management-Medizinschrank:

Die Medizin für die siebte von Demings sieben tödlichen Krankheiten des Managements:

Die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung, die beim Kunden ankommt, wird nicht am Ende des Qualitätssicherungsprozesses bei einer Prüfung gewährleistet, sondern im gesamten Prozess zuvor.

 

Das kurze Fazit zu Demings sieben tödlichen Krankheiten

Der Blick in Demings Medizinschrank des Managements erspart zum einen den Ausbruch von tödlichen Krankheiten. Und sollte es dennoch passiert sein, dann brauchen Sie bei sinnvoller und konsequenter Anwendung der Inhalte weder Unternehmensberater, noch Insolvenzverwalter fragen. Der Steuerberater dagegen, der bleibt immer mit im Spiel …

 

Hier haben Sie die Möglichkeit, mit Dr. Markus Reimer Kontakt aufzunehmen.

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