Der Seifenblasenverleih – Fünf Prozess-Reflektionen

Prozess und Prozesse – es handelt sich um einen großen ganzen funktionierenden Organismus, der ausschließlich durch das Zusammenwirken der Einzelteile funktioniert. Und trotz allen Zusammenwirkens kann das Auge nicht den Darm ersetzen. Wie auch immer dieser Fakt auf einen Seifenblasenverleih übertragen werden kann.

 

Hurra! Ein Prozess, ein Prozess!

Sapo Bobelo hat eine richtig gute Geschäftsidee, die es so auf den hart umkämpften Märkten noch nicht gibt: Einen Seifenblasen-Verleih. Sapo sieht sehr großes Potenzial darin. Denn Seifenblasen mag zwar irgendwie jeder, aber nicht immer. Also bietet sich ein Verleih definitiv an – die Idee wird umgesetzt.

Wie soll das von statten gehen? Der einfachste Weg: Sapo Bobelo definiert einen Seifenblasenverleihprozess. Viele Unternehmen machen das so. Es wird beschrieben, wie das Kerngeschäft zu betreiben ist, also was wie gemacht werden soll, denn Menschen werden zu Sapo kommen und eine Seifenblase wollen. Das ist der Idealfall. Damit bei derartigen Kundenwünschen nicht Chaos ausbricht, greift dann erst Sapo und bei großem Erfolg und entsprechender Expansion jeder auf genau diese Beschreibung zurück. Das werdende Seifenblasenverleihimperium Sapo Bobelo funktioniert wie aus einer Hand. Alle halten sich an die festgelegte Vorgehensweise.

Ich kann mir vorstellen, dass ich als Qualitäts- und Innovationsberater eines Tages den Mitarbeitenden von Sapo Bobelo die Frage stelle, inwieweit denn die Prozessausrichtung des Unternehmens ihnen helfen würde. Und es wäre als Antwort zu erwarten: „Wir haben dadurch unsere Fehleranzahl erheblich senken können. Wenn wir mal unsicher sind, zum Beispiel dann, wenn eine Seifenblase beschädigt zurückgegeben wird, dann können wir dort nachschauen, was zu tun ist. Und wenn ein neuer Mitarbeiter eingearbeitet wird, dann geht das mit den vorhandenen Prozessbeschreibungen viel schneller, weil er nach dem Lesen sofort weiß, wie zum Beispiel bei uns die Seifenblasen gelagert werden.“ Und so weiter.

Hurra, wir haben einen Seifenblasenverleih-Prozess, in dem Verleih, Lagerung, Rücknahme und noch allerlei mehr festgelegt sind und da können wir alle mal nachschauen, wenn uns danach ist.

Soweit ist das Prozess-Potenzial nach Meinung von Sapo Bobelo ausgeschöpft. Und nicht nur dort. In vielen Unternehmen ist an dieser Stelle das vermeintliche Potenzial ausgeschöpft. Denn: Ein Prozess wird auch heute noch oft als Ablaufbeschreibung verstanden und man scheint damit auch zufrieden zu sein. Das ist wie ein Auto zu haben und es auch fahren zu können, aber nicht zu wissen, wo man sich befindet und wohin man eigentlich will.

 

Das Ende ist der Anfang – wie man einen Prozess definiert

Bevor Sapo Bobelo also in sein Auto steigt um loszufahren, wird er sich überlegen, wohin er eigentlich fahren will. Andernfalls ist das Einsteigen ins Auto – Witterungsgründe ausgenommen – eine wenig sinnvolle Handlung. Jedoch wird genau das bei vielen Prozessdefinitionen nicht gemacht. Es wird nicht festgelegt, was am Ende eigentlich erreicht sein soll. Was dann auch wieder zur Folge hat, dass niemand so richtig sagen kann, ob man denn nun mit dem Erreichten eigentlich zufrieden ist.

So behaupten Kindergartenleitende, dass in ihrem Kernprozess Kinder betreut und Heimleiter, dass in ihren Pflegeheimen Senioren betreut werden. Und Autobauer bauen Autos und Seifenblasenverleiher verleihen Seifenblasen. Meine Gegenfrage lautet dann sehr oft: Welcher Kindergarten betreut denn keine Kinder? Oder welcher Seifenblasenverleih verleiht denn keine Seifenblasen? Ist das alles?

Die Herangehensweise ist, um die Pointe vorweg zu nehmen, nicht die Beschreibung, wie was getan werden muss, sondern viel mehr, die Vision, welches Ziel mit dem Prozess erreicht werden soll.

Doch auch das kann vermeintlich einfach gelöst werden: Sapo Bobelo sagt mir, dass es sein Ziel sei, in einem Jahr eine Million Seifenblasen zu verleihen. Das ist sogar ein SMARTes Ziel, also spezifisch, messbar und so weiter. Dies wird ja gerne verlangt. Ein Ziel muss SMART formuliert sein. Das stimmt auch grundsätzlich. Aber nicht jedes SMART formulierte Ziel ist auch besonders sinnvoll. Dabei hilft SMART nämlich nur wenig.

Was also, wenn Sapo zwar am Ende des Jahres eine Million Seifenblasen verliehen hat, aber die Kunden ob der Robustheit der Seifenblasen enttäuscht sind? Oder wie ist es zu bewerten, dass die Seifenblasen im Einkauf mehr kosten, als sie im Verleih wieder einbringen? Oder was ist davon zu halten, dass es Diskussionen darüber gibt, dass Sapos Seifenblasen umweltschädlich sind? Dass immer mehr Kunden sich beschweren, weil sie zu lange auf ihre bestellten Seifenblasen warten müssen? Oder weil es immer wieder Fälle von zerplatzenden Seifenblasen beim Transport gibt und sich dadurch die Airbags auslösen? Trotz dieser Probleme könnte Sapo Bobele noch immer eine Million Seifenblasen verliehen haben. Die Welt scheint in Ordnung zu sein.

Es ist jedoch absehbar, dass die Million sich im nächsten Jahr nicht mehr wiederholen lassen wird – weil der Fokus rein auf Absatzzahlen kein gutes Prozessziel darstellt. Es wäre, als würde man sich beim Auto ausschließlich auf die Tankfüllung konzentrieren. Das geht auch eine Weile richtig gut. Insofern hat jedes Unternehmen sich genau zu überlegen, welches Prozessziel erreicht werden soll, das einigermaßen sicher gewährleistet, dass das Unternehmen auch übermorgen noch existiert.

Mit anderen Worten: Ein Prozess lebt vor allem von ausgeglichenen Zielen, die sich auf die – hoffentlich vorhandenen – Unternehmensziele ausrichten. So funktioniert Qualität und so funktioniert Innovation.

 

Wem gehört denn der Prozess?

Vor einiger Zeit war ich in der Marketingabteilung eines Unternehmens. Auf meine Frage, wer denn für den Marketingprozess verantwortlich sei, bekam ich die Antwort: „Das sind wir alle!“

Das ist zwar so grundsätzlich wie theoretisch möglich; in der Praxis kann und darf das aber so nicht sein. Haben wir einen Marketingprozess mit einem konkreten Ziel, welches es zu erreichen gilt, dann hat dafür eine, und zwar genau eine Person die Verantwortung zu tragen. Wobei das nicht bedeuten kann und darf, dass der Verantwortliche auch alles selbst zu tun hat. Ganz im Gegenteil. Verantwortung heißt vor allem auch delegieren zu können – auch Teil-Verantwortungen! – aber nicht die Gesamtverantwortung. Hier gibt es genau einen oder genau eine!

Er oder sie ist für das Prozessziel des Marketings des Seifenblasenverleihs verantwortlich. Zum einen braucht dieser Verantwortliche dann zur Erreichung seines Zieles ein bestimmtes Budget und auch andere Ressourcen. Und zum anderen muss er oder sie ein Durchgriffs- und Entscheidungsrecht im Prozess und zu den Beteiligten innerhalb des Prozesses haben. Sind diese Voraussetzungen von Ressourcen und Steuerungsmöglichkeiten nicht gegeben, ist eine Verantwortung für den Prozess und für das Erreichen des Prozesszieles sinnlos.

Aber spricht das nicht gegen die allseits propagierte agile Organisation?

(Passend hierzu Blog-Artikel Vier Betrachtungen Richtung agile Organisation)

Nein, das tut es nicht. Denn es gilt nicht als Verantwortlicher den Mitarbeitenden zu sagen, was sie wie zu tun haben, sondern viel mehr, welches Ziel wozu erreicht werden soll. Und dann sind Ideen, Umsetzungsmöglichkeiten und Taten, vielleicht auch Experimente von allen erforderlich, gewünscht und gefordert. Daraus entstehen Innovationen, zu denen alle beitragen. Aber umso enger das oben genannte Korsett der Prozessbeschreibung geknüpft worden ist, desto weniger Spielräume haben die Mitspieler neue herausfordernde Ziele zu erreichen. Innovationen werden dadurch nahezu sicher ausgeschlossen. Das Ergebnis ist meistens: Same procedure as … . Deshalb gilt es, Prozessbeschreibungen so weit wie möglich, aber so eng wie nötig zu definieren. Der Prozessverantwortliche kann damit nur gewinnen.

Zurück zu unserem Seifenblasenverleih: Hat Sapo Bobelo nun das Unternehmensziel „Expansion in den Ü70-Markt“, so wird und muss sich dieses Ziel auch im Kern- und Marketingprozess widerspiegeln. Dass dabei das Prozessziel des Marketings einen erheblichen Einfluss auf das Ergebnis des Kernprozesses „Verleih von Seifenblasen“ hat, erklärt sich von selbst.

 

Bis hierher und nicht weiter – Prozessgrenzen

Die Beschwerden bei Sapo Bobelo nehmen zu. Gerade die für Banken hergestellten Seifenblasen, die sich durch eher gedeckte Farben auszeichnen, erfüllen zu großen Teilen nicht die geforderten Spezifikationen. Es kommt daher vermehrt zu Reklamationen. Ebenso ist das neue Produkt der Unterwasser-Seifenblasen auf dem Markt kaum angenommen. Obwohl die Prognose eigentlich gut war, so stellt sich nun heraus, dass die Seifenblasen unter Wasser wenig nachgefragt werden. Was ist passiert und was ist zu tun?

Vergangenheit und Zukunft hängen in Unternehmen immer irgendwie zusammen; wenn auch selten hinreichend und wenn doch, dann meist negativ. Für Sapo Bobelo muss sich die Frage stellen, an welchen Prozessschrauben falsch gedreht worden ist. Und hier ist es entscheidend, – was in vielen Unternehmen nicht passiert! – dass der Blick nicht nur auf den Kernprozess gelenkt wird. Es ist die einfachste Kausalität: Wenn der Verleihprozess reibungslos klappt, dann ist Sapos Seifenblasen-Welt in Ordnung. Wenn irgendetwas nicht klappt, dann stürzt man sich auf den Kernprozess, obwohl genau der vielleicht gar nicht verantwortlich ist und auch nicht sein kann. Es geht bei den oben genannten Problemen viel mehr um die Beschaffung oder um das Marketing.

Deswegen ist es erforderlich, die Grenzen der einzelnen Prozesse zu bestimmen: Das bedeutet, dass jeder Prozess mit seinen Beteiligten seine Ziele zu erreichen hat. Aber es geht hier nicht nur um das Erfüllen der Ziele, sondern um das permanente Beachten der Wechselwirkungen, die gültige Aktualität der Ziele und die Kommunikation zwischen allen Verantwortlichen und Beteiligten. Genau deswegen müssen die Grenzen, die Ziele und die Verantwortungen, aber auch die permanente Kommunikation untereinander gesteuert und geregelt sein. Es ist ein großer ganzer funktionierender Organismus, der ausschließlich durch das Zusammenwirken der Einzelteile funktioniert. Und trotz allen Zusammenwirkens kann das Auge nicht den Darm ersetzen. Wie auch immer dieser Fakt auf einen Seifenblasenverleih übertragen werden kann.

(Passend hierzu Blog-Artikel „ISO 9001:2015 – Ein Fest“)

 

Auf´m Weg? Die Prozess-Überwachung

Sofern Sapo Bobelo am Ende eines Jahres davon überrascht wird, dass die Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeitenden gesunken, die Reklamationszahlen gestiegen, die Umsätze gesunken, die Lieferverzögerungen gestiegen, die Reputation gesunken, die Transport- und Umweltkosten gestiegen, die Anzahl neuer Ideen für mögliche Innovationen gesunken sind … dann ist das alles ein wenig spät.

Aus diesem Grund ist es eine Notwendigkeit stets mehrere Indikatoren regelmäßig im Blick zu behalten. Selbstverständlich ist der Umsatz ein starker Indikator für den Erfolg des Seifenblasenverleihs. Aber es ist eben nur einer von vielen. Niemand fährt Auto und behält ausschließlich die Tankanzeige im Auge, wenn Öl- und Temperaturanzeigen wild rot blinken. Doch dazu braucht es erst einmal etwas was blinken kann.

Wann es bei Sapo wo und in welcher Farbe blinken soll, das muss er in seinem Unternehmen selbst festlegen. Die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard kann hier sehr gute Hilfestellungen geben, die dann wiederum in die Prozessziele übertragen werden können. Umso besser und prägnanter die Prozessziele definiert sind, desto einfacher ist es festzustellen, wo man sich gerade und vor allem auch, ob man sich überhaupt noch auf dem richtigen Weg befindet. Denn eines steht auch fest: Mag der Markt für Seifenblasen derzeit noch so vielversprechend sein: ein heute guter Markt ist keine Garantie dafür, dass es auch morgen noch so sein wird. Beim Verleih von Seifenblasen ist dies vielleicht sogar noch verschärft. Vielleicht.

 

Hier finden Sie einen Vortragsausschnitt von Dr. Markus Reimer zum Thema.

Hier haben Sie die Möglichkeit zu Dr. Markus Reimer Kontakt aufzunehmen.